Keterlibatan Karyawan Singapura Terendah di Asia Tenggara: Ancaman Strategis bagi Ekonomi
Baca dalam 60 detik
- Hanya 14% pekerja Singapura yang terlibat aktif dalam pekerjaannya, jauh di bawah rata-rata global 20% dan regional 25%.
- Kesenjangan generasi terlihat jelas: pekerja di bawah 35 tahun lebih tidak terlibat dan stres, dengan selisih 6 poin persentase dibanding pekerja senior.
- Biaya produktivitas yang hilang akibat rendahnya engagement diperkirakan mencapai miliaran dolar, mendorong seruan untuk mereposisi modal manusia sebagai isu strategis.
Hanya 14 persen tenaga kerja Singapura yang merasa terlibat secara aktif dalam pekerjaannya pada 2025, menjadikannya salah satu yang terendah di kawasan Asia Tenggara dan dunia. Temuan ini, sebagaimana dirilis dalam laporan perdana Singapore Workplace Report 2026 oleh Singapore Institute of Directors (SID) dan Gallup, memicu kekhawatiran bahwa rendahnya engagement dapat menjadi "liabilitas strategis" bagi perekonomian negara kota tersebut.
Angka 14 persen tersebut tertinggal jauh dari rata-rata global sebesar 20 persen dan rata-rata Asia Tenggara yang mencapai 25 persen. Perbandingan dengan negara tetangga juga mencolok: Malaysia mencatat 25 persen, Indonesia 27 persen, dan Thailand 34 persen. Hanya Vietnam yang lebih rendah, dengan 9 persen. Menteri Negara Urusan Tenaga Kerja Singapura, Dinesh Vasu Dash, menegaskan bahwa banyak organisasi masih memperlakukan modal manusia sekadar sebagai fungsi sumber daya manusia, bukan sebagai isu strategis yang memerlukan perhatian pimpinan puncak.
"Memperlakukan modal manusia dengan ketelitian dan disiplin yang sama seperti modal finansial akan menghasilkan keputusan yang lebih baik tentang karyawan, yang pada akhirnya meningkatkan kinerja jangka panjang," ujar Dinesh dalam peluncuran laporan tersebut. Ia menambahkan bahwa engagement yang rendah berpotensi menggerogoti daya saing ekonomi Singapura yang sangat bergantung pada sektor jasa.
Laporan tersebut menyoroti kesenjangan generasi yang signifikan. Pekerja di bawah 35 tahun—yang kerap dijuluki "generasi stroberi"—menunjukkan tingkat engagement lebih rendah dan lebih banyak mengalami emosi negatif, terutama stres, dibandingkan rekan mereka yang lebih tua. Selisih tingkat engagement antara kedua kelompok mencapai enam poin persentase, lebih lebar dibandingkan rata-rata global. Para pemimpin perusahaan yang diwawancarai cenderung melihat perbedaan ini sebagai respons terhadap kondisi struktural seperti biaya hidup tinggi, kewajiban wajib militer, dan ketidakpastian karier, bukan semata-mata soal karakter.
Meski demikian, sebagian kecil pemimpin—terutama di sektor logistik dan jasa profesional—mengkhawatirkan menurunnya ambisi generasi muda. Mereka mencatat bahwa tuntutan kerja lembur dan ketersediaan di akhir pekan yang dulu dianggap "non-negosiasi" kini mulai ditolak. Laporan juga mengungkap bahwa para pemimpin kurang optimistis terhadap kesiapan tenaga kerja Singapura beradaptasi dengan disrupsi seperti adopsi kecerdasan buatan (AI). Kekhawatiran akan penggantian peran justru mendorong resistensi terhadap AI, bukan penerimaan.
Faktor lain yang disebutkan adalah dominasi usaha kecil dan menengah (UKM) yang sebagian besar dimiliki keluarga. Sekitar 70 persen tenaga kerja Singapura bekerja di UKM, dan 62 persen perusahaan tercatat di bursa adalah milik keluarga. Seorang eksekutif anonim menyatakan bahwa pemilik perusahaan generasi pertama atau kedua sering kali tidak menerapkan praktik terbaik pengelolaan sumber daya manusia. Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan biaya tinggi juga disebut menambah tekanan pada karyawan.
Para pemimpin sepakat bahwa manajer lini depan adalah pendorong utama engagement, namun investasi untuk membangun kapasitas mereka masih minim. Banyak organisasi lebih fokus pada pelatihan teknis untuk karyawan individu dan pengembangan kepemimpinan untuk eksekutif senior, sementara manajer menengah kurang mendapat dukungan. Akibatnya, manajer sering kelelahan karena tidak memiliki wewenang mengubah kondisi kerja yang memengaruhi kesejahteraan tim. Satu perusahaan jasa keuangan berhasil meningkatkan engagement hingga hampir empat kali lipat rata-rata nasional dengan mengurangi ukuran tim dan berinvestasi besar-besaran pada kemampuan manajer.
Pertanyaan yang kini mengemuka: mampukah Singapura—dan Indonesia sebagai sesama negara dengan dominasi UKM dan tekanan biaya hidup tinggi—belajar dari kasus ini untuk merancang ulang strategi pengelolaan modal manusia? Ataukah rendahnya engagement akan terus menjadi beban yang menghambat produktivitas dan inovasi di kawasan?
