Bukan Sekadar Budaya: Mengapa Karyawan Diam dan Bagaimana Membuat Suara Mereka Didengar

“Kamu yang usul, kamu yang kerjakan!” — respons sinis seorang manajer terhadap karyawan yang berani menyampaikan ide. Kalimat itu bukan sekadar guyonan, melainkan cermin realitas pahit di banyak tempat kerja: bersuara bisa berujung pada beban tambahan atau bahkan pembalasan halus. Associate Professor Victor Seah dari Singapore University of Social Sciences menegaskan bahwa keheningan karyawan lahir dari satu pertanyaan mendasar: “Apa yang akan terjadi padaku jika aku bicara?”

Fenomena ini memicu perdebatan sengit di ruang publik Singapura setelah pernyataan seorang pakar kepemimpinan bahwa warga Singapura “terlalu pintar” untuk bersuara jika situasinya tidak aman. Namun, data menunjukkan gambaran yang lebih rumit. Dalam riset, para ahli membedakan dua tipe utama keberanian bicara: promotive voice yang berorientasi pada saran perbaikan ke depan, dan prohibitive voice yang bersifat preventif, misalnya melaporkan potensi bahaya. Keduanya memiliki risiko dan motivasi yang berbeda.

Budaya Asia yang menjunjung harmoni dan hormat pada otoritas sering dijadikan kambing hitam. Namun, bukti menunjukkan perbedaan tidak hanya antara Asia dan Barat, tetapi juga di dalam Asia sendiri dan bahkan antar organisasi. Karyawan Singapura ternyata bersuara secara selektif. Mereka vokal dalam isu keselamatan kerja karena konsekuensi diam terlalu berat dan ada jalur pelaporan anonim. Sebaliknya, dalam hal permintaan kerja fleksibel, stigma masih membungkam suara meskipun pedoman formal sudah berlaku sejak Desember 2024. Artinya, kebijakan saja tidak cukup; perlu perubahan budaya organisasi.

Lalu, apa yang harus dilakukan? Pertama, pemimpin harus jelas tentang jenis suara apa yang ingin didorong. Perusahaan rintisan mungkin butuh ide-ide berani, sementara rumah sakit lebih membutuhkan laporan risiko keselamatan pasien. Setiap jenis memerlukan pendekatan dan penghalang yang berbeda. Kedua, ukur dengan benar. Jangan terjebak pada klaim sensasional yang mendefinisikan rasa aman psikologis secara sempit, seperti kesediaan berbagi masalah kesehatan mental. Gunakan alat ukur yang tervalidasi, jamin anonimitas, dan survei secara berkala dengan sampel representatif.

Ketiga, ciptakan kondisi yang memungkinkan suara terdengar. Ini bukan soal meminta karyawan lebih berani, melainkan mengurangi risiko bersuara. Pemimpin harus menjadi teladan dalam menerima kritik, menghargai kejujuran, menyediakan saluran pelaporan rahasia, dan merespons saran dengan dukungan — bukan dengan kalimat “kamu usul, kamu kerjakan”. Investasi pada kondisi psikologis dan struktural sama pentingnya dengan investasi pada peralatan kerja.

Dalam jangka pendek, diam terasa aman: karyawan terhindar dari tugas tambahan dan reaksi negatif, perusahaan terhindar dari gelombang. Namun, dalam jangka panjang, kebiasaan diam akan membiarkan masalah membusuk dan ide-ide bagus tak terdengar, merugikan karier individu dan kinerja perusahaan. Pertanyaan yang tersisa: apakah organisasi di Indonesia juga siap meninggalkan budaya “diam itu emas” dan mulai mendengar suara yang selama ini terpendam?