Redesain Pekerjaan Kunci Sukses Adopsi AI: Pelajaran untuk Indonesia

Transformasi ekonomi yang digembar-gemborkan para pemimpin seringkali tidak dirasakan langsung oleh pekerja. Yang mereka alami justru perubahan sistem, pergeseran lingkup kerja, atau instruksi atasan untuk 'lebih banyak memakai AI'. Pertanyaan-pertanyaan cemas pun muncul: apakah saya akan bekerja lebih keras dengan sumber daya yang sama? Apakah saya sedang mengotomatisasi diri saya sendiri keluar dari pekerjaan? Mengapa tidak ada yang menjelaskan seperti apa penggunaan AI yang baik?

Kegelisahan serupa juga menghantui para manajer. Mereka dihadapkan pada dilema: tugas mana yang bisa didelegasikan ke AI, bagaimana menilai kinerja karyawan yang menggunakan AI, dan bagaimana mendorong eksperimen di tengah keterbatasan pemahaman mereka sendiri. Kondisi ini menunjukkan bahwa seluruh ekosistem kerja masih dalam tahap belajar, dan tidak ada satu pun yang memiliki jawaban pasti.

Di Singapura, rekomendasi Economic Strategy Review (ESR) yang dirilis Mei lalu menjadi angin segar. Rekomendasi tersebut menempatkan AI sebagai tantangan ketenagakerjaan nasional, bukan sekadar isu teknologi. ESR menekankan pentingnya literasi AI yang dipadukan dengan keterampilan manusiawi seperti berpikir kritis, komunikasi, dan empati, serta memperkuat dukungan untuk pembelajaran sepanjang hayat dan transisi karier. Namun, tantangan terbesar adalah menerjemahkan prioritas nasional ini menjadi perubahan nyata di tingkat pekerjaan.

Berbeda dengan gelombang restrukturisasi ekonomi sebelumnya yang sering memindahkan pekerja ke sektor baru, AI mengubah pekerjaan yang sudah ada. Contohnya, petugas layanan pelanggan yang dibantu asisten AI kini harus memutuskan apakah akan mempercayai rekomendasi sistem, kapan harus menggali lebih dalam, dan bagaimana merespons dengan empati ketika situasi pelanggan di luar kemampuan AI. Teknologi tidak menghilangkan kebutuhan akan penilaian manusia; ia justru menggeser fokus pekerjaan ke interpretasi informasi, pengambilan keputusan, dan pemecahan masalah.

Sayangnya, banyak perusahaan masih keliru dengan menganggap pelatihan keterampilan sebagai solusi utama. Padahal, teknologi hanya bernilai ketika organisasi mendesain ulang pekerjaan sehingga manusia dan AI saling melengkapi. Data Kementerian Tenaga Kerja Singapura (MOM) menunjukkan bahwa 28,5% perusahaan telah mengadopsi AI, tetapi hanya 3,8% yang mengintegrasikannya ke proses inti. Sementara itu, survei IMDA pada 2025 menemukan bahwa 63% perusahaan yang sudah menggunakan AI berencana mendesain ulang pekerjaan untuk integrasi yang lebih baik.

Risiko terbesar adalah AI hanya ditambahkan ke pekerjaan yang sudah ada tanpa perubahan desain. Karyawan tetap harus memenuhi target lama sambil belajar alat baru, sehingga AI terasa seperti beban tambahan, bukan alat bantu. Dukungan yang bermakna harus muncul dalam cara kerja dirancang dan dikelola, bukan hanya melalui kursus dan lokakarya. Pekerja butuh waktu untuk berlatih, izin untuk bereksperimen, rekan untuk belajar bersama, dan manajer yang berperan sebagai pelatih, bukan sekadar pengawas.

Para pemimpin HR juga menghadapi tantangan baru. Sistem HR yang ada dirancang untuk dunia di mana pekerjaan berubah secara bertahap dan terdefinisi jelas. Kini, deskripsi pekerjaan, kerangka kompetensi, jalur karier, dan sistem manajemen kinerja harus terus dievaluasi seiring perubahan teknologi. Manajer lini, yang menjadi ujung tombak perubahan, seringkali baru pertama kali menghadapi persoalan ini. Kepemimpinan yang efektif bukanlah tentang memiliki semua jawaban, melainkan menciptakan kondisi bagi tim untuk menghadapi ketidakpastian dan belajar bersama.

Bagi Indonesia, pelajaran dari Singapura sangat relevan. Sebagai negara dengan pasar tenaga kerja besar dan tingkat adopsi AI yang beragam, Indonesia berisiko mengalami kesenjangan serupa jika perusahaan hanya mengejar tren teknologi tanpa mendesain ulang pekerjaan. Pemerintah dan pelaku industri perlu berkolaborasi untuk memastikan AI tidak sekadar menjadi beban baru, tetapi benar-benar meningkatkan produktivitas dan kesejahteraan pekerja. Pertanyaannya, apakah Indonesia siap berinvestasi dalam desain ulang pekerjaan, bukan hanya pelatihan?

Keberhasilan transisi AI tidak ditentukan oleh besarnya investasi teknologi atau pelatihan, melainkan oleh keputusan sehari-hari di dalam organisasi. Akankah AI menghasilkan pekerjaan yang lebih baik dirancang, atau sekadar menjadi perubahan lain yang harus dipikul pekerja? Jawabannya bergantung pada komitmen kolektif untuk menjadikan desain ulang pekerjaan sebagai prioritas, bukan sekadar wacana.