Warisan 'Company Man' Masih Menghantui Kepemimpinan Korporasi Modern

Ketika industrialis Australia Essington Lewis meninggal pada 1961, sebuah catatan tulisan tangan ditemukan di antara dokumen-dokumennya—sebuah ungkapan yang merangkum etos kerja para eksekutif era itu. Lewis, manajer bergaji di raksasa tambang BHP, adalah representasi klasik dari 'company man': sosok yang membangun identitasnya sepenuhnya pada pekerjaan, dan sebagai imbalannya mendapatkan status, promosi, dan jam tangan emas di akhir karier. Namun, lebih dari enam dekade kemudian, bayang-bayang sosok itu ternyata masih membayangi ruang rapat perusahaan modern, bahkan di tengah tenaga kerja yang semakin setara gender.

Penelitian terbaru yang dilakukan oleh sejumlah akademisi menunjukkan bahwa citra 'company man' tidak pernah benar-benar hilang. Kualitas yang hingga kini diasosiasikan dengan kepemimpinan—ambisi, ketangguhan, pengendalian emosi, dan pengabdian pada pekerjaan—masih merupakan warisan langsung dari perusahaan-perusahaan pertengahan abad ke-20. Padahal, lanskap korporasi telah berubah drastis: perempuan kini memimpin perusahaan besar, dan pekerjaan seumur hidup di satu perusahaan semakin langka. Namun, standar baku penilaian pemimpin tampaknya masih kaku, mengakar pada model yang dirancang untuk pria dengan istri yang mengurus rumah tangga.

Sejarah kemunculan 'company man' di Australia dan Barat pada umumnya tidak bisa dilepaskan dari perubahan ekonomi awal abad ke-20. Ketika itu, perusahaan-perusahaan besar masih dikuasai oleh pendiri dan keluarga, yang otoritasnya berasal dari koneksi dan kesuksesan wirausaha. Namun, setelah Perang Dunia II, manufaktur lokal tumbuh, kepemilikan saham menyebar, dan perusahaan menghadapi tekanan untuk modernisasi. Dari sinilah lahir generasi baru pemimpin korporasi pada 1950-an hingga 1980-an: para pria muda dengan pelatihan praktis di bidang kimia, teknik, perbankan, hingga jurnalistik. Manajemen dianggap sebagai keterampilan yang bisa diajarkan, dan karier mereka menunjukkan bahwa kepemimpinan adalah sesuatu yang diperoleh melalui keterampilan, kesabaran, dan disiplin.

Yang menarik, model kepemimpinan ini tidak hanya didominasi pria, tetapi juga dirancang berdasarkan kehidupan pria. Karier manajemen menuntut kerja penuh waktu tanpa interupsi dan jam kerja panjang di kantor. Pengabdian seorang pria pada pekerjaan—yang tentu saja membutuhkan pengabdian istrinya di rumah—menjadi kunci kesuksesan. Maskulinitas yang terbentuk di lingkungan korporat juga khas: eksekutif diharapkan ambisius, berwibawa, dan mampu mengendalikan diri. Banyak manajer yang kembali dari perang membawa gaya komando militer yang kaku. Contohnya, eksekutif asuransi James Thompson dikenang karena 'gaya berjalannya yang khas seperti sersan mayor di parade' dan kemampuannya 'mengaum seperti banteng' saat diperlukan. Namun, di sisi lain, mereka juga dituntut untuk tenang dalam krisis dan tetap bekerja meski sakit—sebuah bentuk pengendalian emosi yang dianggap sebagai tanda kepemimpinan alami.

Sejak 1980-an, 'company man' mulai tergeser oleh eksekutif profesional yang berpindah-pindah perusahaan dan lebih fokus pada profit serta harga saham. Namun, banyak ekspektasi usang yang ternyata bertahan. Pemimpin masih dihargai karena ambisi, pencapaian individu, dan kemampuan mengontrol orang lain. Mereka masih dituntut untuk selalu tersedia, bekerja lembur, dan sering bepergian demi kepentingan perusahaan. Kondisi ini menjelaskan mengapa peningkatan representasi perempuan di kursi kepemimpinan tidak serta-merta menghasilkan kesetaraan. Perempuan sering diarahkan ke portofolio 'feminin' seperti sumber daya manusia dan legal, sementara semua pemimpin dinilai berdasarkan perilaku yang sempit. Karena ideal 'company man' tertanam dalam manajemen itu sendiri, baik pria maupun perempuan dinilai dengan model yang tidak dirancang untuk sebagian besar dari mereka.

Di Indonesia, fenomena ini juga relevan. Meskipun jumlah perempuan di posisi manajerial meningkat, budaya korporat yang kental dengan hierarki dan jam kerja panjang masih menjadi norma. Banyak perusahaan di Indonesia masih menilai loyalitas berdasarkan kehadiran fisik dan kesediaan bekerja lembur, yang seringkali merugikan karyawan dengan tanggung jawab keluarga. Padahal, penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan yang efektif tidak selalu identik dengan pengorbanan pribadi yang ekstrem. Jika organisasi serius mewujudkan kesetaraan, menunjuk lebih banyak perempuan harus diiringi dengan mempertanyakan ulang model kepemimpinan itu sendiri. Daripada memaksa perempuan untuk 'menyesuaikan diri' dengan sosok pemimpin korporat yang khas, masa depan kepemimpinan justru mungkin bergantung pada kemampuan kita untuk meninggalkan 'company man' di masa lalu.

Pertanyaan yang kemudian mengemuka: akankah perusahaan-perusahaan di Indonesia dan dunia berani mendefinisikan ulang kualitas kepemimpinan yang relevan dengan zaman sekarang? Ataukah kita akan terus terjebak dalam romantisme masa lalu yang tidak lagi sesuai dengan realitas tenaga kerja yang beragam? Jawabannya mungkin menentukan tidak hanya kesetaraan gender, tetapi juga efektivitas organisasi di tengah perubahan yang semakin cepat.